吴永彬：领导力沟通与影响力

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 34914

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适用对象

青年人才、团队骨干、储备干部、主管、带教导师等管理人员

课程介绍

【课程背景】

组织中大量的工作与交际都通过沟通与协作来完成，员工在日常工作中如何沟通，关系到“如何听”、“如何问”、“如何说”、其中任何一个环节出现问题，团队中的氛围与协作就无法达到期望的设想和既定的目标。

杰克韦尔奇曾言到：“管理就是沟通、沟通、再沟通”

管理沟通发挥着非常重要的作用，管理者需要花大量的时间进行各种类型的沟通，而员工也需要通过沟通来推进日常的工作，好的沟通能促进组织内部正循环运转，提升管理者自身的影响力，锻造完整的领导力。

本课程快速帮助组织和经理人提高沟通影响力，全面提高个人之间、跨部门沟通、向下沟通能力和效能，跨越沟通障碍，减少沟通内耗，提升组织效能和竞争力。

【课程收益】

觉察并提升管理者领导力,体验并认识正确的影响力角色定位
体验沟通原理，分析沟通不畅与应对，了解沟通的基础概念和基本原则，避免常见沟通误区
掌握向下沟通技巧，应对典型沟通场景，帮助下属提升业绩
掌握跨部门沟通技巧，与其他部门/个人高效协作，实现共赢
学会与运用有效的沟通与管理方法提升人际互信互赖

【培训时间】1天

【授课对象】青年人才、团队骨干、储备干部、主管、带教导师等管理人员

【授课方式】理论讲授、案例分析、相关测评、实战演练、互动与引导教学

【课程大纲】

课程导入：

1、时代特性对管理者的挑战

从VUCA到BANI、RUPT

2、领导者的功能定位

1）维护组织战略落地

2）不偏离绩效目标导向

3）持续打造团队战斗力

4）坚持合理激发团队关键人才发展

第一讲：如何提升领导角色的影响力

一、领导者的四大角色

1、榜样——以身作则，勇往直前

2、探路者——探索怎样的业务（产品+服务）能满足客户需求

3、组合者——以业务为出发点，保证内部系统正确运转

4、授能者——为了达成既定目标，如何培养团队能力和激发意愿

二、领导力提升的五大步骤

1、挖掘你的优势

2、要学会暂停

3、锻造信任感

4、提出明智的问题

5、保留时间来充电

三、领导力的核心状态

1、领导力的核心状态：信任的力量，创建信任文化

2、破坏信任的两大因素：偏见与评判

3、带着好奇去发现潜能

四、打造领导影响力的三个必具条件

1、德行

2、能力

3、智慧

现场研讨与分享：成为领导的关键是什么？

第二讲：认知自我领导风格，提升与不同类型员工的沟通影响力

一、自我领导风格的六个类型

1、专制型

2、权威型

3、亲和型

4、民主型

5、领跑型

6、教练型

二、不同类型员工的沟通管理

1、伙伴型员工的沟通管理

员工的典型工作表现

管理伙伴型员工的原则

沟通技巧与策略：多加认可、伙伴关系、边际效应

管理工具：1+2法则

现场演练：与伙伴型员工的沟通话术演练

2、绩优型员工的沟通管理

员工的典型工作表现

管理绩优型员工的原则

沟通技巧与策略：放大优势、体现标杆、授权培养

管理工具：授权沟通五步法

现场演练：与绩优型员工的沟通话术演练

3、屡教不改型员工的沟通管理

员工的典型工作表现

管理屡教不改型员工的原则

沟通技巧与策略：任务三维度极限、工作改进计划

管理工具：闭环负向反馈法

现场演练：与屡教不改型员工的沟通话术演练

4、依赖性强型员工的沟通管理

员工的典型工作表现

管理依赖性强型员工的原则

沟通技巧与策略：引导提问、正向激发、培养思考

管理工具：5W2H七问工作分析法

现场演练：与依赖性强型员工的沟通话术演练

第三讲：如何激发下属潜能、建立互信

一、每个管理者都是教练

1、教练的角色：南针、镜子、引导者、催化剂

2、教练型领导的三大基本原则

3、教练理论的核心：ABC理论（事件、信念、结果）

4、教练关系的建立：信任、欣赏、尊重、好奇

5、教练赋能的效果评估: 人有成长、事有结果

二、激发下属潜能的核心能力之：有效倾听

1、深度理解的聆听

2、聆听的三种模式

3、聆听的四个层次

4、聆听层次练习

实战练习：我心目中的英雄

5、聆听的三个步骤（3R模型）

接收 — 回应 — 确认

6、阻碍倾听的行为：建议、安慰、批判、询问

演练：深度倾听的实践演练

三、激发下属潜能的核心能力之：有力提问

1、有力提问：启发思考的技术

2、有力提问的定义

3、有力提问的3多3少

4、有力提问的技术

开放式的发问

如何式的发问

未来式的发问

假如式的发问

刻度尺式发问

演练：有力提问的实践演练

四、激发下属潜能的核心能力之：反馈

1、积极性反馈强化下属的正向行为

2、发展性反馈纠正下属的错误行为

3、积极性反馈BIA模型

4、发展性反馈BID模型

视频案例：反馈方式与练习

演练：两种反馈方式分组演练

五、激发下属潜能的核心能力之：教练式辅导

1、绩效辅导的定义

管理者的辅导角色定位

恰到好处最佳反馈时机

辅导的三个层次

2、教练式辅导四步流程（GROW模型）

1）第一步：聚焦目标，开启辅导

设定辅导目标的8个关键要素

聚焦目标的有效对话架构

现场演练：聚焦目标示范案例与演练

2）第二步：厘清现状，资源创造

厘清现状3个关键点

厘清现状的有效对话架构

现场演练：厘清现状示范案例与演练

3）第三步：探索行动，扩大思考

什么才是正确并可行的行动计划

引导行动的3步技巧

探索行动计划的有效对话架构

现场演练：探索行动计划示范案例与演练

4）第四步：强化意愿，推动成果

强化意愿的有利之处

强化意愿的3个属性

强化意愿的有效对话架构

现场演练：强化意愿示范案例与演练

第四讲：如何促进协同与合作，提升横向影响力

一、横向沟通的障碍现象

1、平行部门不配合

2、对其他部门工作不了解，持否定态度

3、平行部门领导袒护下属，保护部门利益

4、各部门对同一问题有不同的看法

5、关系到几个部门，容易相互踢皮球和扯皮

二、建设横向沟通机制

1、建立“内部顾客”观念

2、角色代入，换位思考

3、选择适配的沟通形式

4、设立沟通领导负责制

现场演练：设计我们的横向沟通机制

三、横向沟通场景

1、认知横向沟通源头

源头：“过头”的、“好”的出发点

目的：我们都要得到“目标与利益”

2、与跨部门上级沟通

先理解横向部门上级的困惑

同频对方喜欢的说话句型

3、与跨部门同事沟通

高标处事，低调做人

拉近关系——FORM原则

建立关系的——共同点原则

目标导向，追求横向沟通最终结果

四、横向沟通中的冲突管理

1、认识冲突

冲突≠问题冲突≠不合作冲突≠灾难冲突≠解决

2、冲突的类型

建设性冲突

破坏性冲突

过程性冲突

情绪性冲突

小组讨论：举一个你团队中出现冲突的案例

4、处理冲突的方法

解决问题

目标升级

开发资源

适当性缓和

人际能力

折中处理

现场演练：运用处理冲突的六个方法做情景模拟

课程总结：

1）引导式课程回顾

2）课后行动计划

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• 吴永彬：教练式高尔夫——向下管理（管理情境演练）: 【课程背景】根据中国企业特质以及多年来在企业的实务操作，将这些经验精心描述为适当的案例，并采用先进、常用的管理理念，将情境领导、教练技术、性格领导等管理学理论，发展出教练式情境管理培训课程。随着95、00后新生代员工逐渐成为企业的生产主力军，旧有的“管人理事”的管理模式已经无法满足于新生代员工的需求，他们不认为人是可以管理的，相反他们更崇尚“以人为本”的人性化、科学化管理。“事情可管理，人际关系可梳理”，新一代的管理模式则应当是“管事理人”。因此，此课程将帮您摆脱旧有模式，创造合宜管理基准、赢得管理典范依循，系统的检视管理盲点！将实际管理中经常发生的十个状况作为一个情境管理个案采取「关键案例法」教学原理，并提供四个解决方案学员通过分析判断后决策，全程以管理案例+互动+理论+讲解，沉浸式体验【课程目标】以关键案例法帮助管理者提升领导力的课程，提高团队生产力和敬业精神帮助领导者更有效地解决管理问题——设身处地了解所管理下属给予领导者足够多的技能与管理工具，帮助领导者完善管理【课程方式】分组竞争+案例分析+情景模拟+角色扮演+测试评估+头脑风暴+游戏活动【课程时间】1-2天/6-12小时【课程对象】经理、主管、班组长、储备干部等中基层管理者【课程大纲】模块一：识己一、正确对待管理者的角色 1、中国企业发展市场背景下的管理方式2、传统型管理者与教练型领导者的区别3、管理者的权责利4、教练管理的定义二、管理管理者的四大基本职责1、目标制定与计划2、沟通与激励3、部署培育4、考核与评估三、管理者的四种领导风格 1、领导风格互选（活动练习）2、领导力风格测试3、领导力风格解析模块二：管理情境实战（管理个人）一、实战团队组建1、竞赛规则2、角色说明二、关键案例——管理情境实战案例一：想法多而不切实际的下属1、创新管理原则2、WIH提高问题意识工具案例二：屡犯错屡教不改的下属1、管制工作绩效的关键根因2、渐进式管理法3、教练式沟通技巧4、七步阶梯反馈法案例三：依赖性强、没有主见的下属1、PESSOS标准部署流程员工辅导COACH模型2、6W任务下达法案例四：原则性强、个性刚烈的下属1、探寻内在因素2、平衡主张和质询（TOAD模型）3、沟通反馈的漏斗案例五：消极、不合作工作状态的情景管理1、员工的四种状态与四种情境领导行为2、科学的授权方式与流程3、教练型领导行为方式实战训练：MINI公司（可选）模块三：管理情境实战（管理团队）案例六：任务下达后的执行困难1、两类正负管理者对新任务的不同心理与作为2、任务执行注意事项案例七：团队新老员工协作问题1、内部与外部团队协作2、团队协作原则3、管理者的立场很重要案例八：员工离职管理1、离职员工的类型2、离职员工的原因分析与关键提问3、离职管理的步骤案例九：非常时期的团队士气激励1、团队士气低落的原因2、不同员工的激励需求点3、员工激励的方法4、管理者的空调法则5、两项11个提高团队士气的方法案例十：当员工提出晋升的要求1、管理者的原则性2、恰当的做法得到恰当的结果3、晋升要求的处理策略模块四：课程总结与复盘一、知识总结（小组总结）二、集体复盘（以引导技术进行：团队共创/世界咖啡）

• 吴永彬：基层领导力——赋能团队管理，迈向高绩效: 【课程背景】基层管理者还需要领导力吗？被称为“兵头将尾”、企业里面最小的官、最基层的管理者，只需要按照公司的制度和流程去要求下属，督导执行并完成就行了。没错，基层管理者的首要任务做到上传下达、承上启下达、督导下属执行。然而怎样才能使基层员工自动自发遵照执行和服从管理？并且赋能员工超越绩效呢？当今社会里越来越人性化，而在企业中仅靠传统管理方式已然不足，还需要基层管理者具有很强的领导力，才能树立起个人权威，赋能团队、带领团队自动自发创造佳绩。基层管理者是企业一切工作的落脚点，需要掌握管人、管事、管心等等多方面的能力才符合为合格的管理者。本课程以赋能激励与教练管理为核心，集合案例、方法和工具，贯穿基层管理者每日工作展开，使学员在学中记、记中练、练后有收获。【课程收益】1. 聚焦工作目标，学会激励团队的有效方法2. 掌握如何快速与个体建立信任关系，高效倾听，达成深层沟通3. 掌握让员工高成就动机的方法，更有效的落实责任，进而提升绩效4. 通过行动学习方式，运用赋能管理的方式进行自我员工的辅导【教学目标】1. 能够陈述主管角色的核心定义与特征2. 能够列举领导者的定义，并增加自我管理行为的觉察3. 能够示范从上级任务交办到目标分解，最后到任务下达的工具应用4. 能够处理提升员工行动力的问题，并调整使团队共识的方法5. 能够应用沟通打造领导者的影响力，赋能团队成员【培训时间】1天【授课对象】班组长、主管、储备干部、带教导师等一线团队负责人【授课方式】理论讲授、案例分析、相关测评、实战演练、互动与引导教学【课程大纲】导入篇：新时代下的主管角色认知1. 中国企业发展背景给管理方式带来的变化2. 管理角色定位1) 主管的基本职责2) 主管的三个定位a）向上定位b）横向定位c）向下定位3. 对于基层管理者的挑战4. 角色认知定位的五大问题学员互动：讨论：心中完美领导人问卷第一讲：认知领导力，增加自我觉察1. 认知管理与领导的区别1）管理的定义2）领导的定义3）传统型管理者与领导者的区别2. 管理者的角色偏差1）领主2) 代表者3) 传声筒4) 超人5）老好人3. 领导者的六种风格4. 自我提问，自我觉察5. 创造无限可能：心智模式1）什么是心智模式2）心智模式的层次3）心智模式和行为的对应关系学员实操：心智模式对于团队管理者在行为、语言、状态上的影响第二讲：让工作结果更正确与高效1. 接收上级任务1）接收任务的七个步骤2）和上级充分沟通的6个句式2. 设定贴近结果的目标1）目标制定的两个方法a）‘七化’原则b）一分钟目标原则3. 向下属进行任务布置1）重复和重做哪个伤害更大？2）任务布置六连问3）唤醒下属意愿的方法学员实操：目标原则与一分钟目标练习第三讲：赋予下属达到目标的‘行动力’1. 行动力先于执行力1）行动力与执行力的区别2）‘行’的主旨3）‘动’的主旨4）行动与执行的冰山模型2. 目标难达成的根因1）缺行动，缺成效2）不想做，不好做，做不好3. 行动力思维1）找回‘力’本源2）行动力的三个核心3）行动力T型工具4. 行动力的个人思维1）目标清晰2）拉上伙伴3）迈出第一步5. 行动力的团队思维1）共享真正背景2）伙伴最大化3）边行动，边改进学员实操：行动力T型工具应用练习第四讲：团队共创：赋能团队共识和达成目标的利器1. 团队共创的定义和意义1）统一团队的价值观2）凝聚成员的向心力3）解决共性问题4）促进团队绩效提升2. 团队共创注意事项3. 团队共创的七大步骤1）确定主题与内容2）定义参与者角色3）脑力风暴与激荡4）结构化分类排序5）产出核心共识方案6）探讨分析权衡利弊7）全员诠释并共识学员实操：实际工作场景的管理难点（课前调研，或现场共性问题投票产生）的应用第五讲：赋能型员工激励1. 员工激励的定义和意义1）激励的定义2）影响激励的三个因素3）激励的形成过程4）激励的六个属性和管理重心2. 四类员工的激励方式1）员工的四个分类2）四种模式的不同激励方式3. 四种激励理论的应用1）马斯洛需求层次2）双因素激励理论3）正向激励与负向激励4）贝克哈德改变公式4. 激励注意事项 1）公正地评价2）奖惩决策要谨慎3）奖惩要明确针对目标4）不要过多强调物质奖惩5. 打动员工内心的三类激励提问话术1）提问——过去2）提问——现在3）提问——将来学员互动：激励水平测试学员实操：激励提问话术对话演练6、如何激发团队的工作热情？画饼充饥，职员不爱吃，怎么办？掏心掏肺，职员不领情，怎么办？设置奖项，职员不心动，怎么办？给予奖励，认为应得的，怎么办？先批评，还是先表扬？关心所有人，关注的是优秀员工还是落后员工呢？7、如何正确面对新生代员工：联盟关系：不是“拥有”，而是“使用”被看不起和对不起自己是两码事要舍得给决策权——春江水暖鸭先知WHY比HOW更重要要能够好玩有趣——瑞雪文化、活水计划、排毒行动要舍得给名份——高大上且时髦第六讲：影响型沟通1. 沟通始于倾听1）倾听的五个过程 2）无效倾听的五个类型3）造成无效倾听的原因4）如何才能有效的倾听2. 倾听和反馈的技巧1）3F倾听法2）二级反馈法3. 倾听的循环步骤1）观察情绪状态、行为动作2）提问确认3）共情同理4）等待回应学员互动：1）聆听识别与判断2）实操：当员工抱怨时的倾听应用演练

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