徐莉：游戏改变领导力

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 34454

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适用对象

企业内新晋升的管理者、储备干部或高潜员工已在管理岗位多年，但未经过系统化管理能力培训的中层和基层管理者计划设计企业管

课程介绍

【课程背景】

为什么上班赚钱，有时候员工还不愿意来，下班打游戏花钱，大家却趋之若鹜，乐此不疲？面对伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱已经不是吸引他们工作的最重要的理由，互联网平台放大了每个个人的能力，越来越多的员工选择依靠自由职业；当互联网把权利下放给每个人，员工不再像以往那样依赖组织，我们靠什么吸引和保留员工？让工作变得有趣或许是一个不错的方式。有没有什么方法可以让工作变得像打游戏一样好玩？本课程带你深入了解游戏让人产生心流的底层原因，学会如何运用游戏的四大特征，帮助管理者找回管理自信，提高组织绩效；有效激发员工的内驱力，构建游戏化组织，有效激励95、00后的方法，让员工工作更有动力，降低95、00后员工的流失率，提升组织稳定性。

【课程收益】

从组织行为学的角度了解95后新生代的成长背景、职业性格和工作动机
了解游戏让人乐此不疲的底层原因
了解游戏能够产生心流的四大核心要素
掌握如何运用游戏的四大要素，帮助管理者构建游戏化组织，找回管理自信，有效激发员工的内驱力

【课程对象】

企业内新晋升的管理者、储备干部或高潜员工
已在管理岗位多年，但未经过系统化管理能力培训的中层和基层管理者
计划设计企业管理能力培训的HR人员
处于快速成长期，转型期，跨界期的创业团队等

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一单元、95后时代是一个游戏化的时代

1.代际特征——每个代际有哪些特征？ 60、70、80、90、95、00

2.反转时代——90后与90前多个代际的整体差异

3.代际数据——从人口数据看对行业／企业的影响

4、练习：90后/95后对行业/管理带来的影响。

第二单元、游戏的底层逻辑

讨论：为什么上班赚工资，大家还不愿意来，下班花钱打游戏，大家却乐此不疲？1、根本原因：游戏产生心流，心流使人快乐

1、心流初体验：5008互动游戏

2、心流时刻的三个特征

3、游戏能产生心流的四大要素

第三单元、利用游戏的四大要素构建“游戏化组织”，提升内驱力，有效激励95后

1、目标感

竞技游戏的本质目标：我比别人强
“目标吸引力”法则
练习：如何在工作中淡化权威，通过目标感让95后自己产生工作动机

2、设定规则

案例分析：滴滴司机、猎聘简历顾问
Yes or No:要“法治”，不要“人治”，用算法调整员工的行为，减少人际损耗；。
练习：建立“升级打怪”的游戏化组织规则

3、及时反馈

“二级反馈”法:游戏化的反馈让人欲罢不能

- 发现亮点

- 形成品质

- 提出期望

练习：二级反馈法实战演练

4、自愿参与

案例分析：奈飞利用“任期制”将公司目标与个人目标相结合，建立球队文化
练习：如何用“任期制”激发员工的内驱力

- 明确目标

- 明确策略

- 明确路径

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• 徐莉：跨部门沟通与协作: 【课程背景】企业在当前及未来的经营挑战日益加剧，为了实现企业的经营目标，需要多个部门的联手协作。大多数的组织通过专业化的部门分工一方面提升了专业效率，但另一方面也在组织中树立了无形的“部门墙”，导致部门之间的横向沟通变得日益困难。各部门彼此各自为战，只关注本部门局部利益，忽略了彼此配合以实现公司整体利益的最大化。如何帮助企业打通无形的“部门墙”，让各自为战的各个部门能够彼此包容理解，建立全局思维，从而实现企业的整体经营目标，这将是企业当前及未来经营成败的关键。现实中，跨部门沟通的最大障碍是“语言”不通、角色模糊、认知不清晰。表面上看，这是由两种部门工作性质的不同导致，而其深层次原因是各部门的定位问题与沟通中态度、策略把控问题。本课程核心是如何组建团队和高效沟通，完善跨部门沟通系统中成功的经验与失败的教训，帮助企业快速提升跨部门沟通能力，破解管理迷局，锻造卓越团队。【课程收益】掌握自己的沟通现状，了解沟通过程模式及沟通的障碍；深入理解不同部门的紧密配合在企业竞争中的重要性，学会与不同部门成员发展合作关系而不是竞争关系；分析跨部门沟通的主要障碍、困难、冲突起源及根本原因；了解企业内部跨部门沟通协作的不败法则，掌握成功沟通的必备技巧；掌握与内部客户有效沟通的主要步骤与方法；学习有效处理部门间冲突的技巧，透过理解与服务达到双赢，从而全面提升企业工作绩效。【课程时间】2天（6小时/天）【课程对象】管理者、工作中需要跨部门沟通的员工【课程方式】讲解、案例分析，情景互动，视频研讨，问题解答【课程大纲】第一讲：跨部门沟通中现状与认知一、跨部门沟通中常见问题1. 本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？2. 部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么3. 每次合作，总不能及时获得所需要的信息4. 部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实5. 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见二、同级沟通困难的原因1. 各自独立1）职务上的不相隶属性与各自工作的独立性2）领导的同一性与分工协作性3）组织目标的一致性和权力的不平等性结论：既有竞争又有合作2. 没有权力制约1）在指挥链中，上下沟通可以运用权力，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题2）同级的部门主管处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事结论：可以听可以不听3. 沟通手段有限1）上下级之间直线管理的实现通过2）授权/工作指派/指挥链强制3）而同级之间只能通过（告知/建议/辅助/劝告/咨询）结论：沟通的渠道与方式缺乏第二讲：跨部门沟通的深层次障碍一、跨部门的沟通障碍之思维问题行为表现：过重看重本部门忽视其他部门二、跨部门的沟通障碍之心态问题1. 总想自己得到最大的利益2. 总站在自己的角度看问题3. 不信任对方4. 不尊重对方5. 不理解对方行为表现：利益归己，责任推人三、跨部门的沟通障碍之认知差异1. 沟通双方价值观差异大2. 沟通双方性格、关注点差异大行为表现：鸡同鸭讲，各执己见，不愿妥协四、跨部门的沟通障碍之缺乏沟通技能1. 不善有效表达2. 不愿积极倾听3. 不能及时反馈行为表现：问题积累，酿成心结第三讲：跨部门沟通的四大基本功一、倾听方法情境模拟：“分享我最开心的事”1. 倾听的障碍—以自我为中心1）批评2）建议3）安慰4）好奇2. 同理心倾听1）放下自己的观点2）体现自己的专注3）确认对方的表达3. 3F倾听1）听出事实与观点2）听出感受与意图个人练习：“事实与观点判断”个人练习：“意图判断”情境模拟：“回应下属生病的请假”二、两种提问方法1. 降低能量的提问方式1）封闭式提问2）面向过去3）“为什么”2. 赋能式提问1）开放式提问2）面向未来3）“如何”情境模拟：“对比两种提问带来的情绪变化”三、建设性反馈1. 不当的反馈形式2. 建设性反馈的两种方法1）行为—影响—感谢2）行为—影响—期待情境模拟：“建设性反馈在工作情境中的应用”四、两种表达方式1. 非暴力沟通的表达方式2. 赋能式表达的六层次情境模拟：“工作情境表达模拟练习”第四讲、跨部门沟通的进阶五招第一招：满足需求法1. 事先充分的了解对方的需求2. 沟通中既满足对方需求又达到自己的目标第二招：联想说服法1. 让人体会出对方不听你的会得到的痛苦与听你的得到的快乐案例：花很小的代价能避免很大的痛苦案例：花很少的钱就能享受很大的快乐第三招：暗示引导法1. 通过语言行为改变他人心理状态的方法第四招：分析转移法1. 当对方有抗拒意见时，先认同，使对方的抗拒减低一半，加重复，对方的抗拒为零2. 拆分，把对方的抗拒变成我们的问题，对方注意力集中在问题上了3. 分析问题与对方达成共识第五招：悲情传递法1. 在你所有技巧都用过了黔驴技穷的境地采用2. 利用对方的补偿心理，使他有一种愧疚感第五讲：跨部门沟通实战策略一、跨部门沟通自我修炼要点要点一：信任与宽容接受事实，享受事实/原谅别人，原谅自己1. 正确理解同事关系——竞争者、合作者1）部门之间的关系2）内部客户原则的要点3）表现方式一般有两种a回避式b踢球式2. 矛盾冲突的来源1）外部客户是 “衣食父母”，得罪不起2）一般来说人们对于“管”和“被管”的角色较为认同；而平级之间失去权力的强制性3）对“部门价值”的错误理解，，过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值对职责理解的偏差4）人性的弱点——尽可能把责任推给别人5）部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强要点二：沟通与认可1. 同级沟通的“四要四不要”1）同级间要表扬于众，不要私下揭短2）对于合作成果，首先要言谢他人，不要只顾炫耀自己3）同级间要多提建议，不要多提主张4）要尊重差异，避免价值判断，不要好为人师要点三：理解与支持1. 沟通的基本原理——关心2. 沟通的基本要求——主动要点四：双赢思维1. 遇事换位思考，有客户意识2. 清晰游戏规则，做事得体3. 有大局意识，心胸宽广4. 善于沟通协调，好相处5. 建立双赢思维，共谋发展二、跨部门沟通机制完善要点跨部门沟通机制完善一1. 各部门职责清晰2. 各部门参与的项目，应有清晰明确的合作计划3. 制订计划时多考虑衔接部门的能力4. 细化流程5. 部门之间重大问题沟通处理流程1）电话通知2）电话确认3）开会前的准备确认6. 沟通方式要事先达成一致，如打电话或发邮件7. 每次会议前要发会议提醒跨部门沟通机制完善二1. 每次会议一定先跟踪遗留问题解决问题，说明当前状态和存在的问题，并就问题给出相应的建议2. 执行过程中每件事要指定责任人和明确完成时间3. 沟通时出会议纪要，并发送给利益相关人4. 发现问题要第一时间知会到接口人5. 处理结果要以内部联络单形式发送6. 出现异常，要制定应急措施和备选方案跨部门沟通机制完善三1. 保持各部门间的信息共享2. 工作交接建立标准：表格、联络单等形式3. 注意沟通的实效性，防止资源浪费4. 发现未按流程操作的现象，应相互监督改正5. 问题较多时，可以定期召开相关部门例会6. 经常出现的问题，要找到问题的根本原因，从流程上改进，完善跨部门沟通机制完善四1. 部门间产生矛盾时，语言不宜过于激烈，应及时由双方领导协调2. 两个部门实在达不成一致的结论时，要有一种双方都认可的协商或仲裁机制，如找双方的上级部门3. 当某些项目无法实现时，应有正式的善后处理互动问题：跨部门中的实战问题解决探讨屡次沟通没有结果怎么办？遇到一些同事说一套做一套怎么办？大家都是平行部门，不配合怎么办？对其他部门工作不了解，甚至持否定态度怎么办？本位主义（袒护下属，保护部门利益）怎么办？互相推脱责任，只知道抱怨和投诉怎么办？各部门对同一问题有不同的看法怎么办？沟通没有理想的结果，但是事情又不能耽搁，怎么办？关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮，怎么办？课程结束：重点知识回顾互动：问与答和总结发言学员作业：学习总结与行动计划

• 徐莉：可复制的领导力: 【课程背景】 “让80%的经理人做到80分”。千万不要小看这个数字，这就是基业长青企业成功的秘诀！领导力的复制和标准化是决定着公司发展规模和安全性的重要因素。本课程不仅告诉学员领导能力是可以复制的，更重要的是通过这套课程，可以改变以往依靠能人、依靠天才的领导模式，帮助大多数管理者成长为卓越的领导者，让中国企业走出重复培养人才的泥沼。【课程收益】通过学习人人都能学会的，且转身就能教别人的“可复制的管理工具”，打破一直以来的“领导力迷思”，有效解决组织内因缺乏执行力，凝聚力，员工主观积极性所带来的人际沟通冲突，跨部门沟通障碍，绩效管理不畅等与“人”有关的问题。用西方管理学工具达到东方的管理智慧境界，让你的管理者从此面对“人”的问题时胸有成竹，有节奏，有章法，有工具，成为一个识人心，懂人性，通人情的优秀管理者，带领90后新生代在VUCA时代乘风破浪。【课程时间】每单元、每章节均可独立拆分，进行模块化授课，每章节2-4小时，完整版3天（18课时）。【课程对象】企业内部带团队的管理者，HR，销售团队，处于快速成长期，转型期，跨界期的创业团队等。【课程提纲】第一单元：领导力认知篇章节1、做为管理者，你拥有什么？1）领导权领导权的五个方面：分配权、规则权、专家权、奖励权、惩罚权过度使用领导权会产生哪些问题？慎用领导权的三个原则：以儆效尤、前后一致、公平公开2）领导力案例分析：给领导力下个定义领导力的两个核心直播PK：领导力的八个特质（通过活动，可定义出简版企业领导力能力素质模型）章节2、东西方领导力的差异用西方管理学工具达到东方的管理智慧境界1）东方：“挑能人”，追求120分，追求个别人的修养提升，高妙的境界2）西方：“教众人”，让所有人都争取做到80分，把各种方法都做成标准化工具，让普通人也有好绩效。工具：布置工作五遍法，提高执行力的利器章节3、管理者角色认知领导者凝聚团队的核心驱动力是“尊敬和信任”，而不是“怕”1）管理者角色之：执行（对结果负责）2）管理者角色之：管理（通过别人来完成工作）3）管理者角色之：领导（通过营造氛围来提升绩效）练习：管理者如何平衡三个角色？做好时间分配与管理章节4、沟通视窗获得尊敬和信任的方法：自我揭示和恳请反馈扩大公开象限1) 公开象限：通过了解，建立信任，让员工尊敬你，而不是怕你2) 隐私象限：利用“自我揭示”法看清隐私的不同层次，正面沟通，避免误解3) 盲点象限：利用“恳请反馈”法看到自身局限4) 潜能象限：赛马不相马，优化激励机制，不要轻视每一位员工的潜能练习：我有一个“秘密”第二单元：领导力工具篇章节5、教练式倾听游戏：倾听能力能复制吗？有效倾听的重要性，建立与员工的情感帐户1) 教练式倾听第一步：反应事实2) 教练式倾听第二步：反应意图3）教练式倾听第三步：反应情感章节6、教练式反馈反馈的误区：别用绩效考核代替反馈反馈的类别：正面反馈与负面反馈正面反馈的级别：零级，一级和二级二级反馈三步走：三个步骤，轻松掌握正确的表扬方法练习：学会二级反馈，打造内驱力，引爆你的团队负面反馈：用西方“BIC工具”达到东方“对事不对人“的境界1）影响我们认识到自己行为偏差的四大杀手无知自信感知差异心理抵触利益抵触2）打破偏差，对事不对人的“BIC”沟通法：说事实：说事实，不说观点说影响：说直接影响，不说间接影响说后果：说对方在意的后果，不说自己在意的后果3）批评别人唯一的目的就是为了让对方自觉改变行为4）以BIC为核心的负责绩效反馈四步法练习：如何组织一次有效的负面绩效面谈？章节7、OKR工作法（目标与关键结果工作法）企业管理，说到底就是目标管理，学习风靡硅谷和互联网行业的OKR工作法，实现“用目标管人，而不是人管人”。有了KPI，我们为什么还需要OKR？什么是OKR？为何它能激发主动积极性？制定OKR的技巧运行OKR实务练习：如何召开OKR会议，制定适合你团队的OKR目标与计划第三单元：领导力突破篇章节8、突破性思维VUCA时代，创新为王；突破思维从哪里来？如何获得源源不断的创意？正确的头脑风暴怎么做？告别气氛沉闷，效率低下的会议游戏：荒岛皮带求生六顶思考帽：光有创意还不够，如何正确又高效地做决策，实现有效创意管理章节9、情境领导管理者必会的组合拳：针对不同的人采取不同的领导方式情境领导矩阵：支持型领导教练型领导授权性领导指令型领导练习：情境领域实例讨论章节10、游戏改变领导力伴随着互联网成长起来的90后新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要的理由，你的领导力需要迭代升级，“构建游戏化组织，让工作变成更有趣”。目标感：有宏大的目标感，为团队撬动内外部“杠杠资源”规则清晰：有清晰明确的游戏规则，算法是核心竞争力，让算法管人，而不是人管人及时反馈：建立及时反馈的系统，游戏化反馈让人欲罢不能自愿参与：建立自愿参与的游戏机制，把团队目标与个人目标融合，与员工结盟，打造团队一致性

• 徐莉：高效领导者必备沟通技能: 【课程背景】 “让80%的经理人做到80分”。千万不要小看这个数字，这就是基业长青企业成功的秘诀！领导力的复制和标准化是决定着公司发展规模和安全性的重要因素。本课程不仅告诉学员领导能力是可以复制的，更重要的是通过这套课程，可以改变以往依靠能人、依靠天才的领导模式，帮助大多数管理者成长为卓越的领导者，让中国企业走出重复培养人才的泥沼。【课程收益】通过学习人人都能学会的，且转身就能教别人的“可复制的管理工具”，打破一直以来的“领导力迷思”，有效解决组织内因缺乏执行力，凝聚力，员工主观积极性所带来的人际沟通冲突，跨部门沟通障碍，绩效沟通不畅等与“人”和沟通有关的问题。用西方管理学工具达到东方的管理智慧境界，让你的管理者从此面对“人”的问题时胸有成竹，有节奏，有章法，有工具，成为一个识人心，懂人性，通人情的优秀管理者，带领90后新生代在VUCA时代乘风破浪。【课程时间】 1-2天（6小时/天）【课程对象】企业内部带团队的管理者，HR，销售团队，处于快速成长期，转型期，跨界期的创业团队等。【课程提纲】第一单元：领导力沟通的底层逻辑章节1、“乔-哈里”沟通视窗领导力的核心是尊敬和信任，获得尊敬与信任最有效的方法：用自我揭示和恳请反馈扩大公开象限1) 公开象限：通过了解，建立信任，让员工尊敬你，而不是怕你2) 隐私象限：看清隐私的不同层次，“自我揭示”缩小隐私象限，避免误解3) 盲点象限：利用“恳请反馈”工具看到自身局限4) 潜能象限：赛马不相马，不要轻视每一位员工的潜能游戏：我有一个“秘密”第二单元：领导力沟通基础工具章节2、教练式布置工作布置/接受工作五遍法布置一遍复核一遍厘清目的意外情况我的想法章节3、教练式倾听游戏：倾听能力能复制吗？有效倾听的重要性，建立与员工的情感帐户1) 教练式倾听第一步：反应事实2) 教练式倾听第二步：反应意图3）教练式倾听第三步：反应情感章节4、教练式反馈1）反馈的分类与误区：别用绩效考核代替反馈2）正面反馈的级别：零级，一级和二级练习：学会二级反馈，打造内驱力，引爆你的团队3）负面反馈：用西方“BIC工具”达到东方“对事不对人“的境界练习：如何组织一次有效的负面绩效面谈？（你与员工的世界不一样）章节5、教练式辅导游戏：你是如何使用百度地图的？G 目标：TXY法则R 现状：5W1H法则O 选择：加减乘除法则W 意愿：5W1H法则练习：用Grow 模型辅导下属第三单元：领导力沟通进阶工具章节6、发表意见，如何心平气和？发表不同意见，如何开场？一张口就想说“但是”怎么办？综合演练章节7、说服别人，如何把握主动权？说服的本质和原则说服的五大原理说服对方的两种主要方式和三种辅助方式综合演练

徐莉：游戏改变领导力

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